Hogyan tűri legjobban a beosztott, hogy a főnöke célokat ad neki?
2.rész
Egzisztenciális elhagyatottság
Valóban túl erős lehet ez a kifejezés, de tény, hogy ha a célkitűzések túl magasak, túl becsvágyóak, még egy felső pozícióban elhelyezkedő menedzser is megrémülhet tőle – és magányosnak érezheti magát. Neki kell majd egyedül kínlódnia, hogy ez végbe menjen, ha nincs a háta mögött egy támogató team.
Ha az egyének céljairól sűrűn folyik beszéd, ha beleszólnak egymás munkafolyamataiba progresszíven, tanácsokkal szolgálnak, új megoldásokat javasolnak, akkor a személy úgy érzi, hogy nincs magára hagyva. Ehhez brainstormingok, magyarul ötletelések kellenek.
Igaz, hogy az egyedül hagyás egy bizonyos formája lehet üdítő is. A Netflixnél példának okáért, a főnökség a “felhatalmazás” elvét alkalmazza, vagyis magas szintű analizálást engednek meg a beosztottaknak, hogy a saját döntésük szerint és szakmai tapasztalatuk függvényében határozzanak a munkájában felmerülő problémákról, feladatokról és azok megoldási módozatairól.
100 %-os teljesítés nem létezik
A Google olyan modellel dolgozik, hogy felmérik a célkitűzések megvalósulását és a legfontosabb, megszerzett eredményeket, s ha egy Google-munkatárs elvégezte a rá szabott adag 70 %-át, már azt dicséretes dologként ünnepelik és könyvelik el. Persze ehhez az is fontos, hogy a célfeladatok nem légből kapott ideák, hanem erős munkát igénylő célok, amelyek nagyrészt valószínűleg irreálisak is. Ezért nagy dolog, ha 70 %-a megvalósul.
Méltatás & illusztrálás
Egy rahedli vállalatnál negyedévente örömünnepeket tartanak, ha van miért boldognak lenni, ismertetik az egyes munkatársak kardinális eredményeit, s azokat a fejlesztéseket, javulásokat, amik nekik köszönhetőek. A respektus, a pozitív visszacsatolás, a szóbeli dicséret, a munkatársak tapsa permanensen rendkívül motiváló hatással tud lenni.
Ilyenkor azt is láttatni kell, hogy a szóban forgó lépések és tettek hogyan reparálták a cég működését.
Nem megoldás specifikus és nem szerkezetszintű
Az alkalmazottaktól azt is elkívánják, hogy valami olyasmivel szolgáljanak, amitől kiválóbb lesz a vállalat: rukkoljon elő új eszmékkel, indítványozzon, lépjen meg olyan dolgokat, amik hatással vannak más kollégák és részlegek munkájára is, optimista módon.
De ha ez túl sablonos elvárás, s a beosztott nem érzékeli, hogyan járulhat hozzá valami plusszal a cég üzemeléséhez, akkor a célkitűzések nem plántálódnak az emberekbe “tedd jobbá” szlogennel.
A vezetőknek gondoskodniuk kell arról, hogy tartalommal teli, hivatástudatos legyen az alkalmazott feladatköre. Láttatni kell vele, hogy amit ő tesz, az hogyan hat ki a cég más részlegeire. Ha módosít valamin, azzal miképp érhet el célokat és változást a nagyobb rendszerben.
Tanácsos, ha a vezető a távolabbi, nem közvetlen munkatársakat is összehozza egymással, és beveszi a nagyobb osztályok tervezési döntéseibe, ha másként nem lehetséges, hát úgy, hogy az illető meghallgat egy ilyen értekezletet, így az ő agyába is „belekerül”, hogy a cégnél más szempontok is vannak, s az ő munkája kihatással van ezekre is.
Magyarul össze kell fésülni az egyének eredményeit, így komplexebb képet kaphatunk mindenről.